【从温州民间金融危机看浙商挑战】温州季诚集团是真的吗

  温州唇亡,浙商齿寒      近30年来,温州从来不缺外界的关注,今年也不例外。但今年温州面对的是近年来少有的难堪,企业破产倒闭、老板“跑路”“跳楼”成了关键词。一直被视为中国民营经济样板田的温州,正经历着一场罕见的民间金融危机。
  这一场危机,以9月20日信泰集团董事长胡福林的离境出走达到了高潮。胡出走第二天,温州9家企业主次第“跑路”。温州有关方面的数据显示:截止到9月底,温州今年已有90多个老板负债出走,而浙江全省同期企业主逃逸事件高达228起。这些人都是有名有姓、拥有一定身家的企业主。至于小微企业老板更是难以精确统计,所以实际“跑路”的老板比公布的数字更高。
  发端于今年春天的这场温州民间金融危机,之前并非毫无征兆。其实,温州本土经济增长乏力的颓势已经持续多年,近年来温州“实体产业空心化、民间借贷泡沫化”现象日趋明显。最新的担忧是,温州的这场民间金融危机,温州的“产业空心化”困境是否会加重和蔓延?
  对温州的这场民间借贷危机,其他的浙商兄弟也是同病相怜。虽然浙商整体并没有出现温州式的困境,但他们也正在经历自浙商商帮崛起以来最大的一次挑战。
  在中国民营企业群体中,浙商素以“经营稳健,生命力强,存续周期长”著称。按照目前引用率较高的统计数据,中国民企的平均生命周期为2.7年,而浙商的存续周期则达到7年。但自2008年金融危机爆发以来,一批知名浙商先后陷入困境,破产倒闭的亦不在少数,遭遇浙商成型以来最大的一次危机冲击。
  
  南望成了“难见希望”
  
  2008年3月,中国最大的安防产品生产商之一的南望信息产业集团陷入困境,最终在经历7月的重组无果后,于2008年10月27日正式启动了“破产重整”程序。破产之时,南望集团及其关联公司初步统计的债务高达15亿元,其中民间高利贷占了近7亿元,公司担保债务及一般债权人债务3亿余元。
  南望集团成立于1997年,最初只是一家注册资金500万元的小型企业,但在短短几年时间内,其快速膨胀为一家注册资本达2.4亿元的大型民营企业集团。在主营业务领域,南望集团已经取得了接近垄断的市场份额,其生产的远程图像监控设备占据了全国电力系统市场份额的三分之一,杭州市区主要公共场所的监控摄像头一度均由南望集团提供。
  2001年开始,南望集团开始在主营业务领域之外扩张,陆续在杭州购入三块土地,准备开发工业园或商业地产项目。2003年,南望集团盘下了位于北京市丰台区科技园的星火大厦。这本来是座烂尾楼,因开发资金所限,直到2007年才最后完工,南望集团为此投入1.6亿元。也许最初南望集团董事长张健并没有打算真的投身房地产,但房地产业的丰厚利润和链条式投入让张健无力自拔,越陷越深也被越套越牢。
  此外,南望集团在资本市场也动作不断,2004年4月,南望集团旗下广赛科技以五倍的净资产溢价,从当时已经陷入危机的德隆系手中受让了ST中燕22.09%的股权,成为其第二大股东。
  2005年,董事长张健投资近8000万元在云南大理开发2万千瓦水电站。然而,这样一个大型投资项目,董事长居然没有去过一次现场实地察看就签字拍板。之后,他又一鼓作气投入4000多万元购买了另外几个水电项目的开发权。同时,南望集团试图进军风电市场,并进行了少量前期投资。草率的决策很快酿成了苦果,原来预计每年能产生2500万元利润的水电站,一直到2008年资产被法院冻结,才勉强建成2/3,因为没想到地质条件不利于水电站开发。
  2006年9月,广赛科技以4980万元的价格将浙江国信典当/拍卖行77.78%的国有股股权收入囊中。此时,张健的多元化扩张已经乱了方寸。资金链岌岌可危的南望集团,向典当行寻求融资才是其竞购浙江国信股权的真实企图。
  2007年2月,南望集团归还了到期的部分银行贷款,总额在2.5亿元左右,但是没能跟以往一样转贷成功。为弥补资金缺口,张健开始向民间高息融资。他前后共借了3.5亿元本金的高利贷,仅约期内利息就高达2.4亿元。
  通常情况下,企业多元化的本意是避免“机会损失”,但有限的现金资源同样有很高的机会成本。资金不仅要考虑总量平衡,还要注意结构和节奏的平衡。高利贷等“黑市”融资成本很高,足以破坏既定的资金平衡和盈利预期。在银根抽紧的2007年,南望集团所借高利贷一般在月息3~7分,到年底则接近1角。假设按照1角钱滚息,1亿元本金10个月后连本带利要偿还2亿元,而且民间高利贷是“利滚利”,呈几何数增长。在南望集团危机之后半年倒下的江龙印染,仅2008年前三个季度支付的民间高利贷利息,就高达2.8亿元。
  
  过江龙“对赌”失败
  
  相比南望集团,绍兴江龙印染的起落轨迹更加令人不可思议。从一双空手到23亿元资产,仅仅用了8年时间;而从23亿资产到全盘归零,则几乎一夜之间。在此轮金融危机倒下的浙商企业中,江龙的典型性特别突出。
  2000年初,后来的江龙董事长陶寿龙和妻子严琪怀揣8000元钱,从江苏来到绍兴,从外贸业务员开始起步。2003年陶寿龙开始自立门户,成立了百福进出口贸易公司,此后他又创办浙江江龙纺织印染有限公司,即江龙集团的前身。2006年,江龙印染在新加坡淡马锡与日本软银的协助下,以“中国印染”的股票名称在新加坡正式挂牌上市。此时,距其开始自主创业仅仅3年时间。
  江龙以黑马姿态冲上新加坡主板后,陶寿龙立刻开始强势扩张。先是以承债方式收购南方集团下属的南方科技股份有限公司。当时,“南方科技”债务总额高达4.7亿元。此次收购后,陶寿龙的生产规模扩大了2倍。收购南方科技后,陶寿龙又决定上马利润丰厚的3.6米特宽幅生产线,几个月后,陶寿龙斥资2亿元,从国外一次性引进了11条特宽幅生产线。当时,在整个中国总共也只有31条特宽幅生产线。
  在资产和产能大幅扩张之后,陶寿龙决定拷贝江龙印染境外上市的成功经验。2007年11月,陶寿龙与上市机构签署《合作协议》,对方承诺帮助南方科技在2008年10月30日之前登陆纳斯达克。南方科技为此必须确保2008年年利润不少于2亿元,且2008年第一、第二季度的利润增长要在30%以上,以达到上市要求。但对南方科技而言,这几乎是不可能完成的任务。此前陶寿龙测算过,即使南方科技的11条特宽幅生产线能全部上马满负荷生产,一年的利润也仅为1亿元。但事实上,从2007年10月底陆续投产的特宽幅生产线,只有5条生产线在运转。
  为急于上市而签订“对赌协议”的陶寿龙已经没有退路,他一方面想尽一切办法“做大”南方科技的利润,同时以信用证套现等高危方式套取资金。与此同时,陶寿龙大举向民间高利贷融资,短时期内仅民间借贷就超过8亿元,银行贷款加上其他债务,负债总额超过23亿元。最后终因庞大债务压力轰然倒地,陶寿龙第二次境外上市之旅戛然而止。
  在民营企业中,这种凭感觉直觉决策的现象广泛存在。因为企业主特别是第一代创业者的出身、经历、知识结构和行为模式,决定了他们决策过程的粗放型特征。
  陶寿龙的故事就是典型,他试图“复制”江龙在新加坡上市的成功经验,但是决策人依赖原来的路径方向,而忽视市场变化和资金等资源的匹配和协同,导致在资金供给不足后难以建立新的平衡。
  
  盲目扩张成“双百亿企业”
  
  始创于2003年3月的华联三鑫是国内最大的PTA生产商,这是浙江省首个PTA项目,也是当时绍兴县投资最大的工业项目,同时也是绍兴县首家销售收入超过百亿元的企业。不过,华联三鑫进军PTA的时机很快被证明不合时宜。全球PTA产能从2006年就开始过剩,加之国内销售环境不畅,PTA生产原料PX的价格涨幅大大高于PTA,产品利润空间被大幅压缩。华联三鑫投产至今,除在2005年投产当年曾短暂地创造辉煌,之后一直深陷窘境。
  即便如此,公司仍在2006年和2007年四处举债,大规模扩张产能。2007年1月,华联三鑫年生产能力达到180万吨,当年实现销售收入79.64亿元,净亏损9.6亿元。此后,企业流动资金一再告急。与此同时,公司还涉足期货市场试图分散风险,后来偏离套期保值的轨道,企图投机获利。2008年9月,华联三鑫终因逆市炒期货暴仓,最终引发资金链断裂,骤然停产歇业。当时,华联三鑫账面总资产118.96亿元,总负债113.4亿元。
  盲目扩张是企业陷入困境的重要原因,也是饱受诟病的诱发企业危机的通病。而企业外延性扩张偏好背后的决策冲动,既包括经营性诉求,因为大企业具有外部资源聚集优势,比如政府社会资源和银行融资等;也包括社会和文化动机,因为“做大”是很多企业家的目标理想,“较大的规模和靠前的排名”是现阶段民营企业主提高社会地位的首选途径。
  
  别让老板成为企业“短板”
  
  2009年9月,温州霸力鞋业集团突然停产歇业。霸力集团是省工商局和温州市政府批准组建的全省皮鞋行业首家企业集团公司,霸力集团的创始人王跃进1984年开始创业,1994年组建浙江霸力集团,事业迅速达到顶峰。
  霸力集团创始人、董事长王跃进是鞋革行业第一个提出将家族企业向股份制企业转变的民营企业老板,也是第一个在产品中放入“信誉卡”的温州老板,应该说,董事长王跃进是一个事业心很强的人,敢闯敢拼,且有想法、有干劲。
  然而,王跃进并没有能够成功改造企业,上个世纪90年代,霸力集团的销售收入最高时达到2亿元,随后企业逐渐开始走下坡路。后来,主业日益力不从心的王跃进,和当时很多的温州老板一样,转而把目光瞄向了矿业。2005年,他在广西贺州投资了矿产,直接投资7000万元左右。他接手的是一个已有百年历史的老矿区,那家企业曾经有超过1万名职工,甚至有自己的学校和医院。
  王跃进进入的是一个完全陌生的商业环境,但这并不是他整合没有成功的主要原因,是他性格中的短板制约了他的成功。熟悉他的人都知道,他的性格太主观了,完全要他自己说了算,而且太不相信别人。这样的性格特点作为企业决策者来说是致命的,因为不可能有效授权和培育团队。
  王跃进聘请了不少职业经理人,但掌握企业决策的还是家庭成员。企业倒闭前几年,霸力集团基本上都是王跃进的妻子在经营,这是霸力集团猝死的原因之一。霸力集团在广西的矿山项目遇到麻烦时,董事长也只知道一茬一茬地换副总。
  台州一家知名缝制设备企业在金融危机中陷入困境,其中一个原因是管理的封闭,有效引进外部经营管理人才不足,老板的弟弟负责生产,妻子主管采购,质检、工程技术等主要环节也掌控在亲戚手中。
  “破坏性”是企业家的基本特征和功能之一。鲍莫尔(W.Baumol)指出,企业家才能的配置方向,取决于一个社会通行的游戏规则(即占据主导地位的制度),以及由该规则所决定的报酬结构,某些配置会对社会产生破坏作用。同时,企业家才能与环境变量之间存在动态的匹配搜寻关系,在某一阶段与环境正相关的特定企业家才能,在另一种情境下很有可能成为破坏性因素。这一点在此次全球性危机中已经得到了突出显示,因此,保持企业家能力供给的稳定性并与竞争环境持续匹配,是保持和提升企业竞争力的内在根源。
  随着全球经济衰退的持续和中国宏观政策面临的不确定性增加,企业运营环境的严峻性和复杂性将在较长时期内存在。未来需要决策者有更高的智慧和勇气,需要浙商保持企业家精神,需要社会更持久的理性。新的形势对浙商提出了严峻的挑战,30年来一直领跑的浙商能否继续遥遥领先?会不会在“新的赛段”上被追赶?金融危机会不会成为浙商发展的拐点?下期将继续剖析。 □
  
  杨轶清――“浙商”探路人
  杨轶清,提出“浙商”概念第一人。先后任职传媒集团、知名企业集团高管。现任浙江工商大学浙商研究院副院长、浙江省浙商研究会执行会长。同时担任5家中国行业领先企业的独立董事或常年顾问。迄今已出版5本“浙商”主题专著,包括2000年出版的《财富与未来――走近浙商》,该书首次提出了“浙商”概念;2003年《浙商制造――草根版MBA》,“草根浙商”说法即为该书率先提出;台湾版《MBA没有教的创富之道》则是台湾出版的第一本研究“浙商”的专著。□